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Juan Pablo de la Torre, CEO de Autodesk México

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19 junio, 2018

El nuevo líder de la empresa de software para la construcción busca vender más con ayuda de terceros. ¿Es innovador? No. ¿Importa? Menos. 


El nuevo director general de Autodesk México le quiere dar más valor a sus clientes, con un modelo de adopción: “Si no usan tu herramienta por completo no te la van a pagar”. Y si lo que el consumidor tiene entre manos es software complejo como AutoCad, Maya o 3DS Max, sus dudas no se resuelven con un tutorial en línea. ¿Qué lecciones podemos aprender de su modelo de dos tiers? El mismo Juan Pablo de la Torre admite que es casi un modelo exclusivo de la venta de software (él lo sabe, pues ya pasó por HP y SAP). Aunque el modelo no es nuevo, si no conoces tu negocio y tu mercado, podrías no aplicarlo adecuadamente.

Siendo B2B (venta de negocio a negocio), ¿qué problema tienen de reconocimiento de marca?

JP Tenemos el problema que identifican AutoCad, pero no Autodesk. También tenemos Revit, Maya, Inventor, 3DS Max, etc. es demasiado amplia la oferta. No puedes hacer a un lado a AutoCad, que es parte de nuestros productos base, que siguen siendo 50 por ciento de nuestro revenue (ventas).

Su negocio depende de que la industria adopte la tecnología rápidamente. ¿Cómo va el mercado en ese sentido?

JP Vivimos en la industria de arquitectura, ingeniería y construcción que tradicionalmente está atrasada en la adopción de tecnología. Si vas al área de carreteras de la SCT y les pides que te muestren un modelo virtual, es muy probable que te den un plano. A sus constructores no les piden todavía un modelo virtual (que se pueden hacer con Revit de Autodesk).

¿Cómo un software, una herramienta, ayuda a una transformación digital porque la herramienta no hace al proceso?

JP Por ejemplo, la metodología BIM (Building Information Modeling) es, según dicen, 99 por ciento sicología y uno por ciento tecnología. El detonador para el cambio realmente son las personas. Normalmente es un esfuerzo de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Que la gente que toma decisiones esté convencida de que tienes que cambiar para tener un resultado distinto. Hay procesos que se revisan, como el diseño, mantenimiento y otros con los que ves si eres eficiente o no. Primero, debes tener una consciencia de que el proceso debe ser mejorado. Segundo, un deseo de que el proceso dentro de tu empresa cambie. Y ya que tienes a las personas correctas y una capacitación, entra la tecnología.

¿Es más fácil que te lleguen clientes que ya estén convencidos de que necesitan la tecnología o los tienes que convertir tú?

JP Son de los dos. En el mundo de la arquitectura y la construcción tengo clientes que son early adopters. No se han dado de golpes, pero quieren probar cosas nuevas. Y el segundo grupo: los que sí se han dado muchos golpes y te piden que les ayudes a evolucionar. Y el tercer grupo: los que se han dado muchos golpes, pero insisten en hacerlo de la misma manera. Este grupo tiene un potencial enorme, porque el costo de esos golpes es muy alto. Tienden a ser las empresas más tradicionales, que han sido exitosas sin la transformación digital. Los menos (difíciles de convencer) son los early adopters, como 20 por ciento, y los otros grupos serían 40 y 40 por ciento.

Es más fácil cerrar la venta con los early adopters, ¿no es así?

JP Sí, pero tradicionalmente son pocos. Me enfoco en quienes ya saben que lo necesitan y hacia allá van nuestros esfuerzos. Pero yo soy la última parte del proceso de ventas. Tengo un equipo de preventa, especializado en procesos, que diagnostica y nos recomienda. Nosotros no somos de procesos. Hoy el 100 por ciento de mis ventas nuevas son indirectas. Mi modelo ideal es la venta a través de mi canal de distribución.

Has escogido 200 empresas, en la punta de la pirámide, para “atacar” directamente desde el área de Ventas. ¿Cómo las elegiste?

JP A nivel de estrategia de Go to market escogí 200 cuentas de empresas muy enfocadas para darles el mejor servicio: las conozco, sé cuál es su base instalada, lo cruzo con lo que están haciendo en el mercado y facturan considerablemente.

¿Cómo está dividido el resto de la pirámide?

JP La siguiente capa, el mercado medio, es la pyme tradicional. Aquí me apoyo de mis partners (consultores que recomiendan y venden el software con un precio preferencial). Los manejo más por territorio. La tercera capa es el gran volumen: profesionistas, ingenieros, arquitectos; personas físicas con actividades empresarial. Y además, los que nos contratan por la e-store.

Pero no es un modelo único…

JP No es único, pero yo en la capa superior de la pirámide, otros la atienden directamente. Nosotros lo seguimos haciendo con mayoristas e intermediarios. Tenemos tres mayoristas, quienes a su vez tienen varios canales de distribución (como 50 en total).

¿Es el fin de las licencias perpetuas?

JP En la parte baja de la pirámide había muchas personas que querían nuestros productos, pero no les alcanzaba para comprar la licencia. Así que se iban al mundo informal (piratería). Desde hace tres años comenzamos las transformación y hoy estamos al 100 por ciento en un modelo de suscripción, es decir, renta a un precio considerablemente más accesible. A muchos no les gusta estar “irregulares” y ya les alcanza para una suscripción, así que hemos crecido en nuestra e-store. Y no necesitan una asesoría especializada. En Estados Unidos, por ejemplo, el peso que tiene la e-store es mucho más importante.

Ahora que llegaste a la dirección general y que te piden subir las ventas, ¿dónde has puestos tus fichas más importantes?

JP El e-store es un esfuerzo mínimo, pero se necesita. La misión de Autodesk es el mayor crecimiento lo tengo que dar en la punta de la pirámide. Y mantener la operación muy eficiente, sabiendo que el crecimiento va a estar en las cuentas más complejas (las 200 empresas a las que apunta directamente).

¿Cómo atacas ese sector medio que no lo tienes tan focalizado como la punta de la pirámide?

JP El tamaño del mercado es amplio y la dispersión territorial es amplia (son muchos clientes potenciales esparcidos por todo el país), así que esa amplitud es más cara de mantener, así que la atiendo con mis partners. Significa ventas significativas que no debo descuidar del todo.

¿Cuál es la táctica a la hora de la negociación?

JP El secreto en la suscripción o servicios de nube es el modelo de adopción. Que lo uses y le saques provecho, porque si no lo usas, cuando te quiera cobrar no vas a querer pagarlo: “ni siquiera le he entendido”. Así que hay un esfuerzo para que lo adopten. En la parte de arriba de la pirámide, lo vamos a hacer nosotros directamente. En la parte territorial, lo hace los partners (o “el canal”), porque la transacción la hicieron ellos y ellos conocen al cliente. Nosotros nos encargamos de capacitar a los canales.

¿Por qué escogieron este modelo de dos tiers o apoyar las ventas casi exclusivamente con canales de ventas tercerizados?

JP Es un tema de cobertura, definitivamente. Tradicionalmente lo que justifica un esquema de dos tiers en una estrategia de Go to market es que tienes una capacidad limitada para cumplir la demanda sin importar tu producto. Antes no existía la capa del mayorista, era un par trabajando con la marca, pero cuando estos pares ya tienen 50 clientes, el volumen difícil de manejar, así surge la figura del mayorista.

¿Cuáles son los factores más importantes a la hora de negociar con los canales y los mayoristas?

JP Buscas el ganar-ganar. La ecuación tiende a ser que si es un producto sencillo de colocar y muy demandado, el margen para el canal va a ser menor. Normalmente son márgenes bajos, pero compromisos de volúmenes “interesantes”. Es algo muy transaccional. Si es más complejo y si necesitas más inversión en gente capacitada, tiendo a darles más margen. Damos más margen a quien se compromete con más volumen.

¿Tienes una estrategia en los primeros tres meses como director general en México?

JP Realmente se trata de dar continuidad a la estrategia. Se vale.

*Esta entrevista se publicó originalmente en la edición impresa de mayo de la revista Negocios Inteligentes.


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