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¿Quieres tomar buenas decisiones? Cuidado con los sesgos

26 junio, 2018

Para que un líder pueda tomar buenas decisiones resulta esencial que se aparte de sus prejuicios.


Conductas muy habituales suelen catapultarnos al error cuando tomamos decisiones. Una de las más letales: la visión estrecha. Se trata de la tendencia a definir nuestras opciones de forma demasiado restringida, a verla en términos binarios.

Preguntamos: ¿me separo de mi socio o no?, en lugar de: ¿cómo podría mejorar esta relación? O: ¿realizo esta compra o no?, en vez de considerar el coste de oportunidad, para qué alternativas podríamos usar ese dinero. En el libro Decisive, Chip y Dan Heath, dos expertos en conducta organizacional, cuentan el caso de la fallida adquisición de Snapple por parte de Quaker, un error de 1,800 millones de dólares (las ventas nunca despegaron y la deuda se hizo imposible). Pese al monto desembolsado, antes de realizar el movimiento ninguno de los ejecutivos se opuso, y, tiempo más tarde, el responsable comentó que hubiera sido imprescindible que alguien argumentara en contra.

¿Cómo se combate la visión estrecha? En principio, los especialistas mencionados proponen que cada vez que nos enfrentemos a una elección del tipo “sí o no” tengamos puesta la alarma y hagamos el ejercicio de eliminar las opciones y considerar una tercera o más. La regla es: no puedes elegir ninguna de las opciones actuales que estás barajando. ¿Qué más podrías hacer? Por ejemplo: si la decisión es entre despedir a un empleado (sí) o dejarlo en su puesto (no), una tercera posibilidad sería moverlo de área.

Este “truco” ayuda a cambiar el foco de atención y descubrir posibilidades nuevas. Las cifras son favorables con la propuesta: un estudio realizado por Paul Nutt, autor de Why Decisions Fail, mostró que las decisiones de “sí o no” a largo plazo fracasaban un 52 por ciento de las veces, frente a un 32 por ciento de las decisiones con dos o más alternativas. Otros villanos clásicos que nos hacen tomar malas decisiones son los sesgos, inclinaciones mentales que nublan el discernimiento objetivo.

Radiografía de los malditos sesgos

Los sesgos cognitivos impactan nuestra habilidad para evaluar objetivamente información, hacernos juicios bien formados y tomar decisiones efectivas. Éstos son los más comunes en los ámbitos de negocios.

1 Orientados a la acción, como el excesivo optimismo (cuando tendemos demasiado a pensar que las cosas saldrán bien y subestimamos la posibilidad de eventos negativos) o la sobreconfianza (cuando sobreestimamos nuestras habilidades o sólo tenemos en cuenta logros pasados).

2 De estabilidad, como el sesgo del statu quo (cuando al estar expuestos a una decisión tendemos a preferir lo que nos resulta familiar, es una tendencia a “no moverle”) y el sesgo del presente (cuando sólo nos enfocamos en recompensas del momento actual y subestimamos posibles recompensas del futuro).

3 Relacionados con el enfoque de alternativas, como la aversión a la pérdida (porque sentimos más si perdemos algo que si ganamos algo por el mismo valor, lo que hace que a veces evitemos el riesgo irracionalmente). En esta categoría también se encuentran la falacia del costo hundido (sunk cost fallacy) cuando prestamos atención a costos históricos no recuperables al considerar cursos de acción futura. El sesgo de escalada o aumento de compromiso cuando invertimos recursos adicionales en algo sólo porque ya invertimos allí tiempo y dinero o esfuerzo, y el sesgo de ilusión de control cuando creemos que podemos controlar más de lo posible.

4 Relacionados con la percepción y el juicio de alternativas, como el sesgo de confirmación que ocurre cuando, aunque creamos que estamos haciendo una comparación rigurosa entre opciones, en realidad buscamos información que reafirme una creencia preexistente o un prejuicio. En este tipo de sesgos también figuran el sesgo de egocentrismo (por ejemplo, cuando damos por sentado que todo el mundo en automático tiene acceso a la misma información que nosotros) y el sesgo de pensamiento de grupo (cuando privilegiamos el consenso por sobre alternativas más factibles de llevar a cabo).

*Este texto es un fragmento del artículo “Tutorial para tomar buenas decisiones” publicado en la edición impresa de junio de la revista Negocios Inteligentes.


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