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Yo decido mal, ¿y tú?

toma de decisiones, management,, negocios inteligentes,
24 abril, 2018

En el ambiente de las empresas, a los ejecutivos nos gusta pensar que se nos paga por tomar decisiones. Y, a decir verdad, a medida que tenemos más responsabilidades le dedicamos más tiempo a “pensar” que lo que le dedicamos a “hacer”. 


En el ambiente de los negocios es difícil encontrarse con gente que crea que no sabe decidir. Es más, ni siquiera nos planteamos que decidir es una actividad sobre la que podemos “saber”. La gente decide y punto. “Y si me pagan por hacerlo, debe ser que soy muy bueno en esto, ¿no?”

Habitualmente se considera a la decisión como un acto que se hace en cuestión de segundos, en lugar de un proceso que puede estructurarse. Sin embargo, en las organizaciones las decisiones suelen involucrar a varias personas, tener muchas idas y vueltas, se evalúan múltiples impactos y son afectadas por muchas variables. Quizá por eso, cuando mejor tomamos decisiones, mejores resultados obtenemos.

Las teorías del decidir, que desde hace años se dedican a estudiar cómo lo hacemos y a proponer mejores prácticas, plantean que si entendemos las decisiones como un proceso que puede ser mejorado y perfeccionado, ya dimos el primer paso.

En su libro Business Think, los autores Marcum, Smith y Khalsa mencionan una encuesta en la que se le pidió a algunas personas que calificaran del 1 al 10 su “capacidad de tomar decisiones”, donde la nota más baja significaba algo así como: “soy un desastre para decidir, realmente no entiendo cómo todavía me pagan por pensar”, y la más alta: “soy un genio tomando decisiones, deberían poner un busto mío en la puerta del edificio para que todos lo veneren al pasar”. ¿Qué nota crees que la gente se asigna? El 91 por ciento se pone una cercana a la veneración. ¿Te sorprende?

Ante la duda: la comodidad

Es posible explicar este efecto desde varios lugares distintos. Podríamos empezar por establecer que, en general, es difícil definir qué es una buena o mala decisión y que, en el apuro, preferimos decir que decidimos bien porque eso nos hace sentir mejor. Quizá estemos suponiendo que quien toma malas decisiones es “tonto”, y que aquel a quien le salen bien las cosas es inteligente.

Siguiendo este razonamiento, no es raro que prefiramos estar en el bando de quienes usan mejor su intelecto, ¿verdad? Tratamos de acomodar un poco nuestra manera de ver el mundo hacia los lugares en los que nos sentimos más cómodos. Por supuesto, esto ocurre a nivel inconsciente y desde la psicología hasta las neurociencias vienen dedicando años de esfuerzos a tratar de comprenderlo mejor.

Nuestras propias trampas

A la hora de tomar decisiones, el funcionamiento de nuestra mente es apasionante. Un aspecto particularmente interesante es el relacionado con las trampas que nos tendemos. Existen varios factores que influyen en que creamos que somos mejores decisores que el promedio. Existen estudios que demuestran que la mayoría de las personas cree ser superior a la media no sólo en “toma de decisiones” sino en muchas otras habilidades. Este sesgo llamado “Lake Wobegon Effect” (o “Better than the average effect”) comenzó a indagarse a través de un estudio realizado a automovilistas años atrás, en Estados Unidos. En él, 93 por ciento de las personas dijo tener habilidades de conducción superiores al promedio. Curioso, ¿no? Si la media es el promedio de la población, la mitad de la gente debería estar por encima y la otra por debajo.

Si modificamos la forma en la que nos contamos las historias podemos sentirnos muy bien o muy mal y, en general (conozco algunas personas que funcionan al revés), buscamos ser felices. Es normal que pensemos que si estamos donde estamos, es porque no tomamos tan malas decisiones. La frase es literalmente cierta: si tomáramos malas decisiones, no estaríamos donde estamos. Probablemente, nos encontraríamos en otro lado ¡y quizá tendríamos la misma reflexión!

Que hoy estemos donde estamos no implica necesariamente que tomemos buenas decisiones. A propósito, ¿Quién podría garantizarnos que el lugar en el que estamos hoy es el mejor lugar en el que podríamos estar? Y por otro lado, ¿quién podría decirnos que estamos ahí por las buenas decisiones que tomamos?

¿Prejuicioso yo?

Existen una serie de sesgos que influyen en nosotros de forma cotidiana y que cada vez se documentan y estudian más en los principales centros de investigación. Los sesgos implican llegar a un juicio sobre el objeto antes de determinar la preponderancia de la evidencia (también llamados, por eso, prejuicios). En particular, los sesgos cognitivos son distorsiones que afectan el modo en el que los humanos percibimos la realidad y con esto, la forma en que decidimos.

La existencia de estos sesgos es una muestra de que necesitamos mayor humildad para lograr mejores resultados y mejores procesos de decisión. Estos deben ayudarnos a corregir nuestros errores y guiarnos cuando nos quedamos atrapados en ideas falsas.

El que esté libre de sesgos…

Los sesgos pueden ocurrir en la búsqueda, interpretación o recuperación de información, pero en todos los casos nos llevan a conclusiones erróneas. Las investigaciones nos muestran que cuanto menos competente es la gente, menos probable es que se de cuenta de ello. La sobreconfianza está en las raíces de los seres humanos. Por ejemplo, el sesgo de confirmación es un fenómeno donde quienes toman las decisiones tienden a dar más peso a las evidencias que soportan o confirman sus pre-conceptos; e ignoran o infravaloran las evidencias que desaprueban las hipótesis deseadas, lo que provoca errores de interpretación del mundo que los rodea. Este sesgo ha sido confirmado en investigaciones por primera vez hace unos 50 años.

El sesgo de retrospectiva sucede cuando, una vez que se sabe lo que ha ocurrido, se tiende a modificar el recuerdo de la opinión previa a que ocurrieran los hechos, en favor del resultado final. ¿Escuchó alguna vez a alguien aseverar: «siempre supe que iba a pasar, lo sabía»? Este efecto de: «yo ya lo había supuesto» es producto de estar sesgados por el conocimiento de lo que realmente ha pasado cuando evalúan su capacidad de predicción. He aquí otro mecanismo por el que tendemos a creer que somos buenos decisores.

El sesgo de autoservicio, o sesgo por interés personal (en inglés “self-serving bias”) es un sesgo de atribución que se da muy frecuentemente, y aparece cuando atribuimos los éxitos a nuestra propia habilidad, mientras que los fracasos se los atribuimos a las circunstancias o a la mala suerte. Por ejemplo: un estudiante obtiene una buena nota en un examen y dice: “¡He logrado una buena nota por que soy inteligente y he estudiado duro!” mientras que otro que ha sacado una nota inferior, murmura por lo bajo: “¡El profesor me puso una mala nota porque no le caigo bien!”.

Por último, si mientras reflexiona sobre estos sesgos usted siente esto no le ocurre, quédese tranquilo. Es posible que su sentir sea fruto de otro sesgo muy estudiado: el del punto ciego. Éste nos enseña que uno mismo no se da cuenta de sus propios prejuicios cognitivos. ¡Todos solemos considerarnos mucho menos sujetos a los sesgos descritos que la persona promedio!

La ciencia nos está probando cada vez con más evidencias que es necesario prestar atención a la forma en la que decidimos. Si las decisiones que tomo definen el futuro de mi vida y el destino de las organizaciones en las que trabajo, sería interesante intentar mejorar este proceso decisorio en cada momento. Al menos, responsabilizarme por esto cuando cuento con el espacio para decidir… Y tú, ¿te responsabilizas?


Ernesto Weissman es socio de Tandem Soluciones de Decisión (ew@tandemsd.com). Twitter@weissmanne

Negocios Inteligentes es un medio plural que admite puntos de vista diversos. En tal sentido, la opinión expresada en esta columna es responsabilidad sólo del autor.

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24 abril, 2018
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